Expert Note

La stratégie digitale peut-elle remplacer la stratégie IT?
La «vague de la digitalisation» déferle sur nous, mais beaucoup d’entreprises se débattent avec les nouvelles possibilités offertes par la digitalisation. Sont-elles vraiment aussi nombreuses qu’on ne le pense habituellement?

Michael Schröder, Head of Business Consulting chez ELCA Zurich

Au cours de cet entretien, Michael Schröder, responsable de l’équipe Business Consulting chez ELCA Zurich, apporte un éclairage sur cette thématique complexe et entrevoit plusieurs parallèles intéressants entre la stratégie digitale et la stratégie IT.

La digitalisation est un vaste concept. Mais que recouvre-t-elle? Quelles sont les divisions concernées dans l’entreprise?

Michael Schröder: Dans son acception la plus large, le terme de «digitalisation» englobe tous les aspects de l’utilisation d’outils numériques, lorsquʼil sʼagit de faire évoluer des processus physiques vers des processus numériques, que ce soit au sein de l’organisation ou avec les clients et partenaires.

De ce point de vue, la digitalisation intègre-t-elle des composantes internes et externes par exemple?

Oui. La composante externe se rapporte aux clients, à la marque, à la façon dʼutiliser les réseaux sociaux, etc., et dʼune manière générale à tout ce qui permet de générer une expérience «end to end» pour le client, et de lui simplifier la vie. La composante interne se concentre au contraire sur des processus dédiés à une amélioration de lʼorganisation de lʼintérieur.

Les entreprises ont-elles besoin de nouvelles fonctions comme celles de Chief Digital ou Data Officer?

Une fonction est en effet nécessaire pour fédérer toutes les activités de digitalisation dans un ensemble cohérent. Bien entendu, il ne sʼagit pas nécessairement dʼune nouvelle fonction. Si le CIO estime que jeter un pont entre les activités et lʼinformatique à lʼéchelle de lʼorganisation et des projets fait partie de sa mission, il est bien placé pour le faire. Dans le cas dʼune stratégie de digitalisation tournée vers lʼextérieur, ce rôle pourrait tout aussi bien incomber au Chief Marketing Officer. Dans les organisations caractérisées par une forte digitalisation interne et externe, tous deux devraient collaborer étroitement. Il peut sʼagir, par exemple du CIO et du CMO, ou du COO le cas échéant.

Quelle est pour lʼentreprise la principale difficulté ou le challenge le plus important dans le contexte de la numérisation?

Jʼen vois deux. (1) Atteindre un «digital edge» réel, autrement dit un avantage concurrentiel effectif, et non pas se contenter de remplacer lʼexistant par du numérique. Cʼest ce que lʼon appelle la substitution digitale dans notre jargon. (2) Fédérer toutes les activités de digitalisation dans une stratégie digitale globale.

La digitalisation est une thématique complexe. De nouvelles technologies apparaissent régulièrement sur le marché. Ne serait-il pas souhaitable dʼinvestir tout dʼabord beaucoup de temps dans la définition dʼune stratégie, plutôt que dʼacquérir de lʼexpérience avec des projets numériques concrets?

Le développement dʼune stratégie et lʼacquisition parallèle dʼune première expérience concrète ne doivent en aucun cas être contradictoires et peuvent tout à fait se dérouler parallèlement. La stratégie procure une vision générale, une «Big Picture». Pourquoi faisons-nous cela? Une approche agile permet à lʼorganisation de franchir rapidement des étapes concrètes, avec des résultats à brève échéance. En revanche, l’absence de stratégie serait assez hasardeuse. Par exemple, une initiative ECM risquerait de faire double emploi avec une initiative de portail ou BPM, alors que dʼautres domaines ne seraient aucunement couverts. Des thématiques plutôt générales, comme la gouvernance, le développement durable ou la sécurité, sont par ailleurs plutôt délaissées. Mais lorsque l’organisation définit une stratégie, ces problématiques sont prises en considération.

Dʼune manière générale, quels sont les critères dʼune bonne stratégie? Quels devraient être les aspects pris en compte par une bonne stratégie digitale?

Une bonne stratégie digitale devrait offrir une spécificité numérique, le «digital edge» précité, et non pas simplement un substitut numérique à des produits et processus antérieurs. Pour y parvenir, il convient de combiner ensemble des tendances technologiques comme le mobile, les réseaux sociaux, le «big data», le CRM, lʼECM, le cloud, ou encore les portails, en vue de garantir une prise en charge innovante des processus métiers. Pour lʼentreprise, il ne sʼagit pas dʼune simple transposition numérique, mais bien plus dʼun changement radical dans sa façon de faire du commerce.

Quelle peut être lʼutilité de la matrice de Boston pour les initiatives digitales?

Lʼutilisation de lʼinformatique au sein dʼune organisation classique demande à être considérée de façon nuancée. La prise en charge de processus critiques ne requiert pas la même IT que des initiatives stratégiques pouvant être associées parfois à un risque. Les processus de support, comme les RH par exemple, ont des besoins IT très différents par rapport à des activités à fort potentiel dʼinnovation, comme le test dʼappareils mobiles dans un secteur dʼactivité donné par exemple.

Cʼest ici quʼintervient la «matrice de Boston pour lʼutilisation IT». Celle-ci peut être déployée pour la gestion du portefeuille et pour une approche contextuelle, afin de couvrir les diverses exigences de lʼIT. Ce modèle distingue si telle composante IT est propice à la réussite actuelle ou future dʼune organisation, et si sa contribution est importante ou plutôt modérée. Ces éléments alimentent ensuite une matrice à quatre quadrants, faisant ressortir la façon dont lʼIT devrait être organisée et gérée. Par rapport à une approche bipolaire, ce modèle est plus innovant et offre davantage de possibilités de différenciation.

Les divisions informatiques ne sont-elles pas trop occupées par lʼinfrastructure, le support et lʼexploitation, pour sʼatteler à la digitalisation?

Chaque division IT devrait répartir ses capacités et ses ressources entre trois fonctions: (1) lʼentretien du fonctionnement de la base, (2) le support de processus métiers et (3) le développement de lʼinnovation. Des boucles de rétroaction avec le business et les autres services sont essentielles pour restreindre lʼoffre à des prestations offrant une réelle plus-value pour le commerce, et pour éviter que lʼentretien du fonctionnement de la base nʼabsorbe trop de ressources.

Y a-t-il une grande différence entre une stratégie IT et une stratégie digitale? Existe-t-il des synergies?

Si la stratégie IT est construite de façon globale et intègre les innovations IT et commerciales, ainsi que les tendances précitées de la digitalisation interne et externe, la réponse est non. Cependant, si la stratégie IT se limite à des questions purement techniques, les stratégies digitales et IT peuvent se compléter lʼune et lʼautre. La stratégie digitale définit ce quʼil convient de faire, la stratégie IT la façon de procéder.

Vos recommandations pour lʼIT dʼentreprise dans le contexte de la digitalisation?

Compte tenu de la diversité de nos projets et de nos expériences concrètes, je sais que la première étape consiste à définir le rôle de la digitalisation (qui est aussi le rôle de lʼIT) au niveau du management. La numérisation et lʼIT ne sont-ils que des facteurs de coûts? Ou sʼagit-il plutôt dʼun outil stratégique, qui se doit dʼêtre aussi bon et efficace que possible? A moins que la digitalisation / lʼIT ne soit un facteur stratégique pour faire son commerce, et quʼil ne modifie la manière dont lʼorganisation procède dans ce domaine? Tous ces éléments décideront si lʼorganisation a simplement un «feeling» digital, ou si elle est véritablement digitale. Cela déterminera aussi de quelle façon et dans quelle mesure une entreprise mettra en œuvre la digitalisation.

Quelle serait votre «success story» dans le contexte de la digitalisation ou de stratégies digitales?

Ma réussite la plus impressionnante concerne une entreprise avec plus de 200 produits. La fabrication de chacun dʼeux faisait appel à un processus individuel, basé en partie sur le papier, et à des composantes IT spécifiques. Grâce à une stratégie globale, une architecture dʼentreprise particulière et une orientation processus adaptée, cette entreprise est parvenue à renouveler son paysage applicatif de façon radicale, à générer des synergies entre des produits, et à augmenter la plus-value et la qualité offertes à ses clients.

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